Existe una desconexión clásica en el mundo corporativo, una falla geológica que separa a quienes definen la estrategia de negocio de quienes construyen las soluciones tecnológicas. En un lado, se habla de ROI, cuota de mercado y EBITDA. En el otro, de microservicios, deuda técnica y kubernetes. Cuando estos dos mundos no se entienden, el resultado es siempre el mismo: productos que nadie quiere, proyectos que exceden el presupuesto y una frustración generalizada.
Como Analista de Negocio Global y Product Manager, mi carrera se ha centrado en habitar y cerrar esa brecha. No es un rol sencillo; requiere ser un diplomático, un traductor y, a veces, un terapeuta de equipos. Aquí comparto cómo lograr esa conexión vital.
1. Conviértete en la «Piedra Rosetta» de tu Organización
El primer paso es reconocer que estamos ante un problema de lenguaje. El negocio a menudo pide «un coche más rápido» cuando lo que realmente necesita es «llegar antes a las reuniones». Tecnología, por su parte, puede obsesionarse con la ingeniería del motor sin entender el destino del viaje.
Tu trabajo es traducir la intención. Cuando hables con negocio, evita la jerga técnica. No les hables de la complejidad de la base de datos; háblales del riesgo de pérdida de datos críticos para el cliente. Cuando hables con el equipo técnico, explícales el por qué detrás del qué. No les des solo una lista de requisitos; dales el contexto de negocio y el impacto esperado en los ingresos o la satisfacción del cliente.
2. Alinea los Incentivos y la Definición de Éxito
La brecha se ensancha cuando las metas son contradictorias. Si el equipo de negocio es medido por la velocidad de lanzamiento de nuevas funcionalidades y el equipo de tecnología es medido por la estabilidad del sistema y la reducción de incidentes, el conflicto está garantizado.
Como Product Manager, debes trabajar para crear una visión compartida del éxito. ¿Qué métricas importan realmente? Define KPIs de producto que combinen resultados de negocio (ej. tasa de conversión) con indicadores de salud técnica (ej. tiempo de respuesta de la API). Cuando ambos lados entienden que están en el mismo barco y reman hacia el mismo puerto, la colaboración fluye de forma natural.
3. Fomenta la Empatía Radical Mediante la Inmersión
La documentación no genera empatía; la experiencia compartida sí. Rompe los silos físicos y mentales. Invita a los desarrolladores clave a escuchar llamadas de ventas o a observar pruebas de usuario reales. No hay nada más revelador para un ingeniero que ver a un usuario real luchar con la interfaz que acaba de programar.
Del mismo modo, invita a los stakeholders de negocio a las Sprint Reviews y, mejor aún, a las sesiones de refinamiento del backlog. Haz que entiendan la complejidad de lo que piden. Cuando ven el esfuerzo que implica una «pequeña petición», sus prioridades suelen volverse más realistas.
Conclusión
Cerrar la brecha entre negocio y tecnología no es un proyecto de una sola vez; es una disciplina continua de comunicación, traducción y alineación. Requiere líderes que se sientan cómodos en la ambigüedad y que puedan ganarse la confianza de ambos lados. Al final del día, no se trata de que los ingenieros piensen como ejecutivos o viceversa, sino de que ambos entiendan y respeten el valor que el otro aporta a la mesa.
